Una dintre preocuparile pe care le intalnim foarte des in organizatii este evaluarea anuala a angajatilor. Unu la unu, evaluari periodice de sus in jos, de jos in sus, 360, evaluari pentru promovare, bonusare, etc. Toate cu un scop precis determinat pe care, inainte de a o face, consultantul, coach-ul, managerul, HR-ul, il comunica tuturor participantilor. Evaluarile sunt urmate de o sesiune de analiza a rezultatelor, care la randul ei e urmata de un feed-back colectiv sau individual.

In mod evident si noi, ca organizatie, am trecut prin experienta evaluarilor formale. La inceput, le facem de sus in jos, nu-i asa? Am adaptat un chestionar pentru firmele care presteaza servicii profesionale, l-am modificat si completat si ne-am trezit cu vreo 38 de intrebari. Bun! Nu cred ca era vreun aspect al activitatii in firma pe care sa nu-l fi acoperit, de la client service la tinuta vestimentara.

Citeste mai jos

Unii, citind astea, poate ca zambesc. Simt nevoia sa spun aici ca suntem avocati, nu specialisti in resurse umane. Si doar la bunavointa aveam disponibilitate, nu la bugete pentru specialisti.

Dar sa revenim la chestionar. Avea si criterii obiective si unele subiective. Rezultatul se concretiza intr-un punctaj care se comunica subiectului evaluarii intr-o discutie de feed-back, pentru ca mai apoi, in functie de punctaj, sa i se majoreze remuneratia lunara.

Ce am constatat?

  1. Ne-a luat mai mult timp decat estimasem sa facem evaluarea. Redacteaza chestionarul,
    distribuie-l, asteapta completarea lui, poarta discutiile post evaluare. In total zeci, daca nu sute de ore.
  2. Toti din echipa aveau punctajul aproape de maxim. Erau evaluati de cei care ii coordonau si fiecare si-a punctat oamenii din echipa cat mai “obiectiv” cu putinta.
  3. Ca o consecinta a punctului 2, tuturor li s-a marit remuneratia.
  4. Dupa un scurt moment de frenezie si bucurie, lucrurile au revenit la normal. Conduitele pe care le doream indreptate (neconcordantele la standard) au revenit in cotidian.

In anul urmator am continuat, incercand doar sa rafinam procesul. Am introdus in evaluare si autoevaluarea, manageri din alte departamente, partenerii coordonatori din alte departamente. Am incercat sa ponderam subiectivismul si aspectele foarte formale, ca de exemplu codul vestimentar. Am avut in mare parte aceleasi rezultate, adaugand si o problema de tensiuni intre evaluatorii de pe acelasi palier, la care s-a adaugat asteptarea fireasca de majorare a remuneratiilor si sutele de ore petrecute in procedura de evaluare.

Anii urmatori au fost din nou ani de experimentare. De data asta cu ajutorul unui trainer. Am simplificat cat mai mult procesul, in sensul renuntarii la unele dintre criteriile de evaluare, nu ca procedura. Aceleasi rezultate, plus un efect de relaxare, de aproape un an, pana spre momentul decis pentru evaluare cand din nou, toata lumea, stiind ce urmeaza, a intrat in stres.

Si tot asa pana acum vreo patru ani cand, sub imperiului unui curent, i-as zice modern, dar care aduce mai degraba a supra-asumare a unei dorinte de a construi mediul perfect de lucru, am decis sa facem o evaluare 360. Acu’ sa te tii! Fiecare evalueaza pe fiecare! In principiu, nu-i rau ca idee. Poate sa arate o oglinda a fiecaruia dintre noi in organizatie. Spuneam ca poate sa fie un instrument folositor, in principiu. Asta fiindca, teoretic, sub protectia anonimatului, oamenii au tendinta sa spuna lucrurilor pe nume. Desigur, intre teorie si practica intotdeauna este o diferenta mare. De ce? Fiindca, daca nu controlezi intrebarile cu atentie, daca lasi loc mai mult perceptiilor individuale versus criteriilor obiective, o sa ai ca rezultat un talmes balmes de dat cu parerea, fie despre oameni cu care nu ai interactionat aproape deloc, fie despre activitati din organizatie unde nu ai compententa sa te pronunti, fie ai sa platesti polite reale sau inchipuite unora dintre colegii cu care interactionezi.

Nu stiam noi la acel moment ce cutie a Pandorei am deschis prin dorinta noastra de a crea un mediu “perfect” de lucru.

Am adaugat concluziilor la evaluarile anterioare 1,2,3,4, ca proces si 5, un moment de vibratie negativa joasa, fiindca bineinteles, nu toti avem puterea sa trecem peste parerile celorlalti despre noi. Imi aduc aminte de o colega care la cateva luni dupa evaluare era inca afectata pe motiv ca cineva, in evaluarea ei, la o intrebare cu raspuns deschis, a spus ca este “cam lenesa”. Ii scazuse moralul din cauza acestei aprecieri pana la nivelul la care nu mai reusea sa fie focusata la ceea ce avea de facut. Si ca ea, alti cativa. Si schimbarea energiei la mai multi inseamna un efort extrem de mare de a reface vibratia in echipa. Totul porneste de la un cuvant nepotrivit spus de cineva dintre colegi si care poate sa fie o opinie singulara, iar marirea de salariu sau bonusul dat nu schimba mare lucru. Nici macar nu conteaza adevarul evaluarii facute, chiar singular, ci doar efectul ei.

Citeste si:  Leadership: cum poate un parinte sa stopeze dezvoltarea copilului sau catre un lider adevarat

Prin urmare, am adaugat si zeci, sute de ore de refacere a moralului scazut, o depreciere a eficientei si o lipsa de focus pe ceea ce e cu adevarat important intr-o organizatie.

Asadar, pentru ca am realizat ca nu suntem perfecti organizational, iar criteriile de evaluare forteaza o standardizare nenaturala a unor tipologii diferite de oameni, cu competente diferite, pozitii diferite, stari diferite, tipuri de inteligenta diferita, perceptii diferite, am preferat sa abordam dintr-o alta perspectiva evaluarile.

Citeste mai jos

Da-ne un like sau aboneaza-te la newsletter-ul nostru pentru a primi ebook-ul gratuit:

  • Portal Management Management si Leadership

    Tehnici de vanzare


Numele tau (obligatoriu)

Adresa ta de email (obligatoriu)

Nu mai exista evaluari anuale. Exista discutii periodice de reglare a asteptarilor fara o periodicitate prestabilita. Daca ai ceva de spus, spune-o! Nu avem nevoie de un cadru formal pentru a face asta. Nu trebuie sa treaca un an pentru a ne spune pasurile. Independent de axa verticala sau orizontala pe care ne aflam intr-o organizatie.

Discutiile sunt individuale. Am introdus doua concepte. “Timpul meu cu tine” – fiecare persoana din organizatie se intalneste lunar cu fiecare dintre colegii din firma la o cafea (nu suntem atat de multi incat sa fie logistic imposibil). “Evoluarea” – discutiile ierarhice de evolutie individuala care vizeaza doua aspecte: evolutie in si pentru organizatie si evolutie personala. Cum si daca putem sa contribuim noi ca organizatie in evolutia ta ca individ si cum, si daca poti tu sa contribui la evolutia noastra ca echipa.

Daca vrei feed-back despre tine, cere-l! Daca vrei sa dai feed-back cuiva, cere voie sa-l dai! In rest, discutiile sunt despre procese, actiuni concrete si rezultate.

Pana acum, pare sa functioneze.

As concluziona totusi, pentru cei care continua sa faca evaluari “clasice”:

  1. Ganditi-va cat de importanta este pentru organizatia voastra evaluarea anuala. Ce problema rezolva ea? Se poate rezolva altfel? Stiu cei din echipa care sunt acele standarde minimale pe care sa le indeplineasca pentru a fi supusi evaluarii? Dar cele de performanta? Conduitele si valorile sunt clar comunicate?
  2. Daca ati ajuns la concluzia ca trebuie facuta, apelati la profesionisti, chiar daca aveti department de resurse umane. Daca apelati la ei, nu interveniti. Stiu ei ce au de facut!
  3. Comunicati din timp scopul evaluarii si rezultatele evaluarii, odata incheiata.
  4. Nu asteptati anul pentru a face follow-up si a implementa masurile din raportul evaluarii pe care vi-l pun la dispozitie specialistii, fara exceptii.
  5. Daca nu alegeti specialisti externi pentru evaluari, urmariti ca intrebarile sa tina cont ca nu toti subiectii evaluati sunt la fel, ca nu toti evaluatorii sunt la fel.
  6. Faceti o apreciere corecta a resurselor necesare si a efectului in organizatie al evaluarii.

 

Autor: Radu Nemes, Managing Partner ONV LAW

Radu Nemes este un avocat de succes, iar de 19 ani este managing partner al casei de avocatura ONV LAW, pe care a si fondat-o. Este un profesionist, pasionat de domeniul sau de activitate.
Radu Nemes este un antreprenor cu viziune, extrem de bine pregatit in aria in care activeaza si care face diferenta in piata atat de concurentiala in care lupta zi de zi.